De cultuurkloof tussen business en it bestaat niet

Een afdeling informatiemanagement is niet de oplossing voor het dichten van de kloof tussen business en IT. Integendeel zeggen Sander Staps, Dirk Dekker en Arjan Geurts, een dergelijke afdeling verergert het probleem. Ze is een bos waarin de IT- en businessprofessionals verdwalen. Informatiemanagement is een bureaucratisch instituut geworden. 
IT- en businessprofessionals kunnen samen heel goed zakendoen.

Organisaties ervaren al jaren een ‘culture gap’ tussen ICT- en business-afdelingen. De meest gekozenSchermafbeelding 2016-08-27 om 15.07.50 oplossing: bouw een brug door een informatiemanagement afdeling of divisie in te richten. Deze collega’s moeten de communicatie en samenwerking tussen ‘de business’ en het ICT-bedrijf verbeteren. Maar gebeurt dat ook echt? De uitwerking hiervan blijkt op relevante onderdelen averechts. Een dergelijke afdeling of divisie is geen brug waar informatie vrijelijk overheen kan gaan, maar eerder een muur of bos waar ICT en business professionals in verdwalen. De informatiemanagement afdeling of divisie is op zichzelf een instituut geworden, naar verloop van tijd gericht op een eigen bestaansrecht en met een eigen bureaucratie. De business-expert kan alleen via procedurele barrières  (bijvoorbeeld door middel van business analisten en managementlagen) in contact komen met een ICT-expert. Andersom is het voor ontwikkelaars en beheerders lastig om een business expert te spreken aangezien deze vaak worden afgeschermd van de “complexe ICT”.

Al vijftien jaar lang wordt er in het vak informatiemanagement officieel melding gemaakt van het bestaan van een ‘culture gap’ tussen business en ICT. Deze gap krijgt tegenwoordig steeds meer aandacht vanwege de steeds hogere intensiteit waarbij business en ICT samenwerken. Omdat ICT in veel organisaties de core business is geworden, is het van steeds groter belang dat de barrières tussen ICT- en business-professionals verdwijnen. Genoemde redenen voor deze ‘culture gap’ zijn de rationele, logische en inhoudelijke communicatiewijze van ICT-ers tegenover de snelle zakelijke taal van de business. Deze vooroordelen konden door ingroup/outgroup patronen groeien en werkten daardoor blokkerend. Kortom, een serieus probleem in de samenwerking tussen ICT-professionals en business-professionals bij het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen.

Voorbeelden van oplossingen die organisaties gekozen hebben om deze “gap” te overbruggen, zijn:

  • het formeren van intermediairs (mensen die de talen van beide culturen machtig zijn), lees de afdelingen informatiemanagement,
  • het inrichten van demand- en supply-functies zodat de governance geregeld is en er structureel overleg plaats vindt,
  • het implementeren van de relationele verbeteracties uit de praktijkonderzoeken rondom business IT-alignment.

De bovengenoemde oplossingen zijn veelal gestructureerd geïmplementeerd in afdelingen informatiemanagement in nauwe samenwerking met ICT en de business. (zie kader).

Uit actueel onderzoek blijkt dat de klassieke ´culture gap´ tussen business en ICT niet (meer) bestaat. De huidige gap die wordt ervaren is juist ontstaan en versterkt door de gekozen oplossingen om de ‘klassieke’ gap te dichten. De eerder genoemde oplossingen etiketteren de problemen in de samenwerking tussen ICT- en business-professionals en nemen de klassieke “culture gap” dankbaar als probleem aan: cultuur wordt gezien als weinig veranderbaar en is een handig etiket voor situaties waarin organisaties terughoudend zijn of niet in staat om te veranderen. Het cultuur-argument verwordt tot een excuus voor niet-effectieve relaties. Wat is er wel aan de hand? De ICT-professionals wijken qua cultuur helemaal niet af van de business professionals. Dit is ook logisch beredeneerbaar: De ICT- en business-professionals zijn allebei vakinhoudelijk en specialist op hun eigen respectievelijke gebied. In beide professies zorgt dat voor een cultuur van professionals met diepgaande gespecialiseerde kennis, waar het goed uitvoeren van inhoudelijk werk de kern is. Het zijn de afdelingen informatiemanagement die afwijken, hier zitten de intermediairs, de generalisten, de verbinders met daardoor een afwijkende cultuur en houding. Het benoemen en eindeloos herhalen van de veronderstelde verschillen (stereotypering) tussen business en ICT heeft geleid tot echte verschillen (framing).

Tussen de ICT- en business professionals staan de informatiemanagement professionals. Dit zijn meer de tussenpersonen, de regelneven, de communicators, de ambassadeurs, de procesversnellers etc. Zij vertalen de vraag naar informatievoorziening vanuit de business in een ICT- vraagstuk. Dergelijke werkzaamheden resulteren in een cultuur van generieke verbinders. Ook in de praktijk is dit het te horen, als een marketing specialist verzucht: “Voordat ik een échte IT-specialist te spreken krijg, moet ik door een woud van bureaucatie, informatie-managers, IT-projectportfolio-managers en IT-regie-tafels”. Zelfs in veelgebruikte processen wordt dat duidelijk: Wie met ITIL-processen heeft gewerkt, weet dat organisaties afspraken tussen ICT professionals en business professionals graag zo bureaucratisch willen vastleggen. Het vastleggen van procedures, regels en databanken leidt tot structuur, maar niet tot begrip tussen ICT professionals en business professionals. Daarvoor is directe communicatie nodig.

De informatiemanagement professionals vervullen inhoudelijk een nuttige functie (o.a. formuleren en handhaven van beleid, strategie en het beheer van processen) voor een organisatie, maar tegelijkertijd zorgen ze voor ruis op de lijn tussen ICT en business professionals. Een voorbeeld van een oplossing uit de praktijk is de rol en formaat van de afdeling informatiemanagement minimaliseren. Dit voorkomt dat er een ‘staat binnen de staat’ wordt gevormd. Het kleine team informatiemanagement professionals is geen instituut tussen de business en de IT, maar begeleiden de processen om te komen tot beleid en strategie. Een tweede voorbeeld de hele keten van tijd tot tijd in één overleg bijeen brengen en daardoor de ruis van de lijn te halen. Het positieve effect van deze interventie is bijvoorbeeld ook te zien bij AGILE-projecten. Hierbij wordt de gebruiker/opdrachtgever direct in contact gebracht met ontwikkelaars, beheerders en testers. Het resultaat is een veel succesvollere samenwerking vanwege de korte lijnen.  Een derde voorbeeld is informatiemanagement volledig bij ICT onder te brengen, en daar de verantwoordelijkheid voor synergie en innovatie neer te leggen.

Het blijkt dat ICT en business professionals gezamenlijk heel goed tot  oplossingen kunnen komen. Intermediairs kunnen daarbij helpen, maar het is geen panacee en nadenken over spaarzame en gerichte inzet blijkt een uitstekend middel te zijn.

Dit artikel is verschenen in de AutomatiseringsGids en geschreven door Arjan Geurts, Dirk Dekker en Sander Staps. Download als PDF.