Van dictator naar facilitator

Het had in zekere zin een verrassende schoonheid. Het IT-vak en de IT-projecten. Heldere indelingen, adequate rolscheiding tussen gebruikers en IT’ers, macht verdeeld tussen ontwikkeling en beheer, alles gericht op duidelijkheid, zwart of wit, één of nul. Een discipline waarin voorspelbaarheid en structuur tot het hoogst haalbare is uitgeroepen.

AlSchermafdruk-2015-09-21-16.10.15s opdrachtgever van IT-projecten had je het overzicht. Je zag erop toe dat jouw projecten alleen werden gestart met een strakke scope, concreet resultaat, heldere besluitvorming en van tevoren gelimiteerde middelen. De toekomst werd top-down geregisseerd. Als opdrachtgever geeft dat je macht, positie en grip. Een dergelijke rol als dictator is prettig, nietwaar? Programmamanagers bepaalden het proces en leefden zich uit met gedetailleerde planningen, stoplichtenrapportages en uitgebreide documentatiesets. IT-specialisten beloofden de werkelijkheid te realiseren, soms tegen beter weten in, maar meestal van harte met veel optimisme en opportunisme. De professie heeft zich bekwaamd in het ontwerpen van stabiliteit, niet van flexibiliteit. Dit is diep geworteld en heeft ons met z’n allen ver gebracht.

Tegenwoordig is de IT-wereld diffuus geworden. We moeten erkennen dat onze omgeving en de toekomst slechts beperkt planbaar is. Grenzen vervagen en daar passen we ons op aan. We brengen partijen samen. We ontwikkelen nieuwe methodieken: agile, scrum, DevOps, BusDevOps, AB-testing et cetera. De essentie is sturen op kortcyclische doelen, time-boxing en werkende weg tot het eindresultaat komen. Een belangrijke mindset in deze methodes is een bottom-upaanpak: laat de professionals samenwerken die samen het resultaat gaan realiseren. De grenzen tussen functionele afdelingen en tussen hiërarchische lagen vervagen hierbij en de traditionele verhouding tussen opdrachtgever en IT-opdrachtnemers maakt plaats voor een productowner met mandaat en kennis van de inhoud. De rol en positie van opdrachtgevers en programmamanagers verandert daarmee fundamenteel, of verdwijnt zelfs.

De governance vraagt dan ook om fundamentele veranderingen: de klassieke opdrachtnemer-opdrachtgeverrelatie bestaat niet meer. De besluitvormer van vroeger is de facilitator van nu. Dit geldt zowel voor de programmamanager als de opdrachtgever. IT is te complex en de verandersnelheid is te groot geworden om volledig top-down te besturen. Reorganisaties, herinrichtingen en verandertrajecten wisselen elkaar in steeds hoger tempo af. Waarom zijn er nog veranderprogramma’s? Is het niet nodig de besluitvorming ook agile in te richten en te sturen op de verandersnelheid in plaats van op het resultaat van de verandering? Sturen op de kwaliteit van de samenwerking in plaats van voortgangsrapportages met tussenresultaten?

Hoewel de beweging bottom-up is ontstaan, reiken de effecten tot in de boardroom. Sterker nog, zonder goede adoptie in de boardroom is je organisatie binnenkort terug bij af. Dictatorschap ten aanzien van programma’s is old school. Beter is samenwerking te faciliteren en de samenhang te monitoren. De uitdaging voor de eindverantwoordelijken in organisaties is om te leren loslaten. Want alleen wanneer professionals een rol met mandaat krijgen, gaat het werken. En loslaten; daar zijn boardrooms van nature niet goed in en historisch niet in getraind. Het is daarom aannemelijk dat niet elke boardroom dit gaat lukken. Geldt dat ook voor jouw boardroom?

Dit artikel is geschreven door Arjan Geurts, Dirk Dekker en Sander Staps, en verschenen in het Tijdschrift voor IT Management.